Elaborado por Gabriela García.

Reflexiones a partir de Expomina Perú 2026 

He aquí un hecho actual incuestionable: el Perú posee un considerable potencial geológico y una cartera atractiva de proyectos mineros, en un contexto de demanda internacional de minerales vinculados con la electrificación, la transición energética y la transformación digital. Y otro igualmente irrefutable, aunque menos alentador: sacar adelante esos proyectos y transformar los recursos económicos que generan en infraestructura, servicios y mejoras en la calidad de vida sigue siendo uno de los desafíos más críticos de la minería peruana. 

Ambas cuestiones estuvieron presentes en Expomina Perú 2026, realizada del 9 al 11 de septiembre en Lima. Las reflexiones que deja el encuentro apuntan a una tarea compartida: convertir el potencial minero en inversiones ejecutadas y beneficios duraderos mediante decisiones públicas y privadas oportunas, acuerdos territoriales y una gestión coordinada de los permisos. 

La cartera necesita una ruta de ejecución 

La cartera de proyectos mineros de construcción del MINEM supera los US$ 64.000 millones y comprende 66 proyectos distribuidos en 19 departamentos. Su ejecución depende de la culminación de estudios, la obtención de permisos, los acuerdos territoriales y el financiamiento. Para facilitar su avance, es imprescindible identificar qué condición está pendiente de resolución en cada proyecto. 

Las cifras recientes de inversión muestran un importante dinamismo, pero no reflejan por sí solas el avance de esa cartera. Entre enero y mayo de 2026, la inversión minera alcanzó US$ 2.633 millones, un 43,6% más que en el mismo periodo de 2025, y el MINEM proyecta alrededor de US$ 6.300 millones al cierre del año. Sin embargo, esta inversión incluye recursos destinados a sostener

las operaciones existentes. Evaluar la expansión futura exige distinguir esa inversión de la destinada a nuevos proyectos y ampliaciones, así como identificar las decisiones pendientes para que estos avancen. 

Partiendo de dicha distinción, el seguimiento público debe centrarse en los obstáculos que la administración puede resolver. No es lo mismo que un proyecto requiera completar estudios o asegurar financiamiento que enfrentarse a un procedimiento para la obtención de un permiso con plazo vencido. Clasificar los pendientes según su naturaleza permite priorizar la intervención pública en función de su efecto sobre el inicio de las obras. 

Esa priorización es de suma importancia, ya que las demoras tienen consecuencias concretas: pueden deteriorar las condiciones de financiamiento, encarecer la contratación o hacer perder ventanas de construcción. El tiempo

resulta crucial debido a que las oportunidades cambian mientras los expedientes permanecen en proceso de evaluación. 

Una gestión pública que permita cerrar etapas 

De acuerdo con la información proporcionada por Apoyo Consultoría durante el foro, un proyecto minero podía atravesar 12 procedimientos en 2001; en la actualidad, puede superar los 260, dentro de una estructura de aproximadamente 470 normativas y 30 entidades. 

Esta mayor complejidad no significa que los controles sean innecesarios. La minería requiere mecanismos para proteger el ambiente, a las poblaciones y a otras actividades. El problema aparece cuando las entidades solicitan información superpuesta, aplican criterios contradictorios o condicionan una decisión a pronunciamientos cuya secuencia no está claramente definida. El inversionista concluye sin conocer el momento preciso en que finalizará una etapa y cuándo podrá comenzar la siguiente. 

Simplificar requiere, por tanto, una revisión exhaustiva del flujo de procesos en su totalidad: eliminar redundancias, definir los requisitos desde el inicio y coordinar evaluaciones que puedan realizarse simultáneamente. La simplificación también demanda una adecuada coordinación, la cual debe respetar las competencias de cada entidad pero facilitando la articulación de sus decisiones. Es necesaria una instancia de seguimiento integral dotada de las capacidades técnicas para identificar dependencias entre procedimientos y remitir los problemas a quienes tengan la competencia para resolverlos. 

Sin embargo, simplificar y coordinar tampoco es suficiente si las etapas permanecen abiertas indefinidamente. Existe una asimetría de incentivos: la demora genera costos y

pérdida de oportunidades para el administrado, mientras que el incumplimiento de plazos por parte de la administración no siempre produce consecuencias equivalentes. El seguimiento debe hacer visibles esas demoras y sus causas y, cuando legalmente corresponda, reconocer los efectos de la aprobación automática y del silencio administrativo positivo, con una fiscalización posterior efectiva. 

Destrabar proyecto por proyecto 

La reforma institucional debe acompañarse de una gestión capaz de identificar y resolver obstáculos concretos. Decir que un proyecto está detenido por «permisos» aporta poca información para actuar. Hay que identificar el trámite pendiente, su estado, la entidad competente y la decisión que permitiría avanzar. 

El seguimiento de cada proyecto debería responder cuatro preguntas: 

• ¿Qué decisión está pendiente y quién tiene competencia para adoptarla?
• ¿Qué información falta y a quién corresponde entregarla?
• ¿Qué actividades dependen de esa decisión y cómo afecta la demora al cronograma?
• ¿Cuál es la siguiente actuación, quién responde por ella y en qué plazo debe cumplirse?

Responder estas preguntas permite convertir problemas generales en acciones verificables. Cada acuerdo debe registrar un responsable, una fecha y la evidencia necesaria para acreditar su cumplimiento. Si el problema excede la capacidad de los participantes, debe trasladarse oportunamente al nivel que pueda resolverlo. 

Pero un seguimiento eficaz también exige identificar correctamente la causa de la demora. Debe distinguir las atribuibles a las entidades de las originadas por expedientes incompletos, cambios de ingeniería o respuestas tardías de la empresa. Asimismo, debe determinar si el obstáculo detiene todo el proyecto o solo una actividad.  

Finalmente, cuando una misma dificultad se repite en distintos proyectos, deja de ser únicamente un problema de gestión del caso concreto y debe alimentar la reforma de los procedimientos. Resolver un caso y dejar intacta la causa obliga a los siguientes inversionistas a recorrer el mismo camino. 

Lo que sí depende de la empresa 

La empresa no puede sustituir al Estado ni aprobar sus propios permisos. Sí puede organizarse para presentar información consistente, anticipar autorizaciones críticas y responder oportunamente a las observaciones. 

Esto requiere la coordinación entre los equipos de ingeniería, medio ambiente, asuntos legales, construcción y relacionamiento comunitario. Un expediente debe corresponder a la versión vigente del proyecto y ser coherente con lo presentado ante otras entidades. Si cada departamento trabaja con supuestos diferentes, las dificultades para el avance del proyecto se generan inicialmente dentro de la propia organización. 

Esa coordinación debe trasladarse también a la gestión de cada autorización crítica, que debería tener un responsable, un calendario y una revisión de calidad. Cuando su avance dependa de una decisión pública, la empresa debe explicar con claridad qué decisión necesita y cuál es su efecto sobre la ejecución. 

Pero una buena gestión de permisos también requiere capacidad interna para decidir. La empresa necesita facultades claras para aprobar ajustes, resolver discrepancias entre áreas y comprometer los recursos necesarios. 

Los acuerdos territoriales también condicionan la ejecución

No obstante, una adecuada gestión interna no resulta suficiente. Factores tales como el abastecimiento de agua y los compromisos adquiridos con las comunidades pueden influir en el inicio de las actividades y en la continuidad de las obras. Por consiguiente, estos aspectos deben ser considerados desde la fase de planificación y estar estrechamente vinculados con las decisiones técnicas y de inversión. 

Según la Defensoría del Pueblo, en julio de 2026 se registraron 94 conflictos socioambientales, de los cuales 61 estaban vinculados con la minería. Este contexto exige diálogo temprano, información accesible y presencia efectiva del Estado, con respuestas adaptadas a las causas de cada conflicto. 

La experiencia de Quellaveco ofrece una referencia sobre cómo dar continuidad a esa gestión territorial. Los acuerdos adoptados en la Mesa de Diálogo de Moquegua antes de la construcción tuvieron continuidad mediante mecanismos de seguimiento durante la operación. La lección está en dar permanencia a los compromisos y permitir su verificación. 

Para ello, cada compromiso debe tener responsable, presupuesto, fecha e indicadores de cumplimiento. Una promesa sin condiciones para cumplirse puede convertirse en otro obstáculo para el proyecto.

Experiencias para una minería más integrada 

La gestión territorial es solo una de las dimensiones que deben integrarse a la gestión del proyecto. Algunas experiencias muestran cómo esa integración puede extenderse a la capacidad pública y a la infraestructura necesaria para sostener nuevas inversiones. 

Antamina combina Obras por Impuestos con asistencia técnica a gobiernos subnacionales, desde la planificación de proyectos hasta su ejecución y posterior operación. La experiencia muestra que el financiamiento puede tener mayor alcance cuando se acompaña de capacidad de gestión pública. 

En energía, Cerro Verde incorporó a su suministro renovable la central solar San Martín, de 252,4 MW y la mayor del país, mientras que Buenaventura reportó que el 94% de la electricidad consumida por sus operaciones en 2025 provino de fuentes renovables. Ambos casos muestran cómo la planificación energética puede integrarse a la gestión minera. 

Estas experiencias responden a problemas distintos, pero comparten una lógica: integrar desde etapas tempranas las condiciones que hacen viable y sostenible la ejecución del proyecto. Su contribución depende de que los resultados sean verificables, respondan a las necesidades del territorio y se sostengan en el tiempo. 

Medir el destrabe por lo que realmente avanza

El resultado debe reflejarse en decisiones tomadas, etapas finalizadas y actividades que puedan iniciarse. Es necesario monitorear los tiempos de atención, la antigüedad de los pendientes críticos y el cumplimiento de los acuerdos. El Estado tiene la obligación de simplificar y coordinar; la empresa, de preparar expedientes coherentes y gestionar oportunamente sus permisos; y los actores territoriales, de participar con información suficiente en los acuerdos y su seguimiento. 

Pero el destrabe no es un fin en sí mismo. La inversión que finalmente se ejecuta debe acompañarse de una gestión pública capaz de convertir los recursos generados por la minería en servicios y cierre de brechas. 

La pregunta es qué decisión concreta necesita hoy cada proyecto para avanzar, quién debe adoptarla y qué estamos haciendo para que llegue a tiempo. La oportunidad no permanecerá abierta indefinidamente: otros países con importantes recursos mineros, como Canadá y Argentina, también están adaptando sus marcos institucionales y regulatorios para atraer inversiones en este nuevo ciclo impulsado por la transición energética y la transformación digital.